华体会- 华体会体育官网- 体育APP下载郭伟：未来10年一定要围绕增长但一定不能是原来的增长思维
2026-06-26 12:38:33
华体会,华体会体育官网,华体会体育,华体会体育APP下载一定要深刻认识到当前是从增量时代到存量时代，从暴利时代到微利时代的必然转型。相应地，我们今天谋求增长，与以前谋求增长应是两种不同的思维。
微利时代如何解决增长难题？我的站位稍有差异，不是更多地去关注外部机会，而是站在企业角度，思考在原有规模之下，如何迎接和拥抱增量。因为现在大多数仍然在经营的企业已经不是创业阶段，而是已经有了相当的规模和积淀。在这种情况下，要拥抱大数据、人工智能，拥抱新技术、新时代，企业原有的资产和员工怎么办？原有的干部队伍以及产业模式怎么办？等等。
所以，现在企业的迫切问题在于：第一，如何激活存量；第二，如何在已有的存量能力基础上迎接和拥抱增量。
率先应用数智技术，并在行业内开创基于这些技术的新商业模式的企业，将占据先发优势。
率先应用数智技术，并在行业内开创基于这些技术的新商业模式的企业，将占据先发优势。
某位从事节能环保行业的老板专注于合同能源管理业务。他表示，通过帮助甲方节约能源，在实现20%的节能目标后，他可以从这20%的节能收益中分成。我随即向他提出疑问：“您的产品线%的能源吗？”
他坦诚回答道：“郭老师，说实话，即使没有这个产品，我也能实现20%的节能效果。通过将客户现有的操作规程标准化，并对相关人员进行培训，使其操作更加职业化和规范化，节能潜力远不止20%。”
当前，业界已形成共识：率先应用数智技术，并在行业内开创基于这些技术的新商业模式的企业，将占据先发优势。这不仅将催生大量创新者和新兴企业，还可能引发行业的颠覆。无论是传统企业的创新，还是新兴企业的颠覆，都为企业增长提供了广阔空间。
尽管这一过程存在不确定性，但以几个核心区域为中心的供应链重构已较为明确。尽管这一变化给企业带来了冲击，但同时也孕育了新的机遇。在重构过程中，所有参与者都将面临新的机会。我们常说机遇与挑战并存，挑战主要针对既得利益者，而新进入者则有机会在重构中实现超越。
以传音手机为例，在产业稳态结构下，其发展空间有限，但借助区域性供应链重构，传音手机实现了“先国外，后国内”的发展战略，并于2024年一举成为全球第五大手机厂商。
如果没有全球供应链重构和政治干预，手机行业中谁还敢梦想赶超苹果或华为？然而，这种重构和政治干预为小米、OPPO、VIVO等手机厂商提供了机会，使其有可能争夺行业第二甚至第一的位置。这一机会的出现，关键在于企业能否准确把握并利用。
内部挖潜的核心要点包括坚守阵地，责任下沉，建立组织规则，回归长期主义、回归经营本质，坚守一线。
内部挖潜的核心要点包括坚守阵地，责任下沉，建立组织规则，回归长期主义、回归经营本质，坚守一线。
企业内部潜力的挖掘是未来十年企业管理的核心主题之一。中国企业目前内部协同所产生的潜在力量远未得到充分发挥。以往，企业组织多以“老板驱动型”或“领导驱动型”为主，而华夏基石一直倡导的“自驱型组织”却未能真正建立起来。
一旦自驱型组织得以建立，管理成本将大幅降低，经营和技术创新的效率将显著提升。如果每个员工都能在自己的岗位上实现有效创新，组织的潜力将得到极大释放。
内部挖潜的核心要点包括坚守阵地，责任下沉，建立组织规则，回归长期主义、回归经营本质，坚守一线。
中国企业长期以来受机会主义驱动，习惯于向外寻找机会，认为自己的行业不赚钱，其他行业更有潜力。这种思维导致企业将本行业的利润投入不擅长的领域，试图通过多元化的投资布局获取额外收益。然而，现阶段，企业很难赚取超越自身认知范围的钱。
我们认为，没有不好的行业，只有不好的企业。即使在看似“糟糕”的行业中，依然可以诞生优秀的企业。关键在于企业是否能在运营层面将效率做到极致，并在技术创新上实现突破。因此，企业应坚守阵地，避免见异思迁。
企业作为经济组织，本质上是利益关系的集合体，其核心目标是创造价值并分享收益。情感归属在未来的社会当中会成为中国企业的一个优势。然而，中国企业在组织建设中往往加入了过多的情感要素，如从属性、归属感等，导致组织层级复杂，规则模糊。相比之下，西方组织更注重经济利益导向，强调明确的投资回报和成本控制。
中国企业未来的组织变革应注重责任下沉，明确各级组织的价值创造方式，量化其贡献，并通过合理的激励机制激发员工的积极性。情感归属固然重要，但不能以牺牲经济规则为代价。只有将情感归属与经济规则置于同等重要的位置，中国企业才能在组织效能上超越西方企业。
组织提质增效的关键在于建立明确的规则体系。企业应明确各层级的价值创造方式，量化其贡献，并通过赏罚分明的机制确保规则的执行。在组织里要建立组织规则，要树立理性权威，违反规则的该降级的就降级，该处理的就处理。然而，当前许多企业的规则体系不完善，导致老板成为规则的破坏者。
例如，某公司的人力资源负责人制定了一套奖金分配规则，初期得到老板认可，但在执行过程中，老板却因高管的不满而推翻规则。这种现象反映了中国企业在规则制定上的“一刀切”问题。未来的管理规则应具备普适性和特殊性，针对不同人群制定不同的政策，而非简单替代或推翻现有体系。
企业要有升级迭代规则，避免“烙烧饼”现象。中国企业在管理体系建设中常常陷入“烙烧饼”的困境，即不断推翻现有体系重新制定规则。这种现象导致企业管理缺乏积累和升级迭代。例如，某公司今年采用KPI考核，明年改用OKR，后年又尝试BSC，结果发现每种工具都无法解决所有问题。
管理工具和方法并非“”，不同工具适用于不同场景和人群。企业应根据自身特点，逐步丰富和完善规则体系，而非频繁推倒重来。只有通过持续迭代，企业才能建立稳固的管理基础，真正实现内部潜力的释放。
总之，我们现在最需要的是迅速地正本清源，把最基础的管理体系建立起来，在这个基础之上针对不同的人群、不同的特点、不同的价值创造方式，采用有针对性的管理规则体系。这样才能真正把管理成本降下来，才能真正把所有人员的积极性调动起来，才能真正“当日事当日毕”，而且能够持续创新，这时内部的潜力才能真正发挥出来。
所有管理措施的最终落脚点在于评价与激励体系的建立与完善。考核机制是引导行为的指挥棒，而激励机制则是激发内在驱动力的关键。即便流程优化得再完善，若未能与岗位员工的激励措施紧密结合，员工将缺乏内在动力去执行。由于人的天性倾向于维持现状，不愿轻易改变习惯，因此，许多新流程在推行后，若缺乏内在驱动力的支撑，往往在三个月或六个月内便会恢复原状，员工也会对新流程产生负面情绪，认为其不切实际或难以执行。
许多管理者对变革所面临的阻力往往估计不足，认为只需制定完善的流程，员工自然会按照要求执行。然而，他们忽视了一个关键点：习惯的力量本身就是变革的最大阻力。要促使人们改变习惯，必须依靠有效的激励措施。任何变革的成功都建立在内在驱动力的基础之上。因此，推动变革时，必须深入研究被改变对象的内在驱动力究竟是什么。
此外，还需注意一个小问题：并非所有变革都是越改越好，时机同样至关重要。变革不应仓促进行，领导者不能仅凭一时冲动决定变革，而应顺势而为，等待合适的时机。是否需要在特定时机推动变革，是需要深思熟虑的问题。变革可分为以下两种类型。
1.变革是改变土壤和环境，使种子自然生根发芽，最终开花结果。许多成功企业正是通过这种方式实现了转型。例如，在传统企业中，当工作机制、激励机制、保障机制和文化氛围得到清晰梳理后，员工会自发地将热情投入工作中，并逐步优化自身的工作方式。这种变革是最为理想的，因为它源于内在的自我驱动。简言之，最好的变革是每个岗位、每个系统、每个组织成员都能从自身出发，主动寻求改进。然而，当前最大的问题在于，人们往往倾向于改变他人，而非自身。
2.变革则是在迫不得已的情况下进行的。当推动变革的力量不足，内在驱动力尚未建立时，只能通过运动式的方式强行实施彻底的改变。如今，许多企业更倾向于采用这种变革方式，即设定明确的目标后，自上而下地推动变革，关注变革涉及的岗位和人员数量。然而，我们为何不能先培育好土壤和机制，让身处其中的人自发地发生改变呢？这完全是可行的。
上述所有的行动举措，最终要回归到企业经营的本质上来，即企业的使命价值观上来。我们将其称为以长期主义价值观回归企业经营本质，思考企业经营的目标到底是什么。
过去几十年，在机会主义的驱动下，许多企业凭借抓住某个机遇迅速做大，导致当前许多企业家缺乏耐心，尤其是战略耐心不足。他们认为，做企业就是抓住一个机会后迅速崛起，因此常常关注短期内可能出现的机遇，而忽视了企业长期经营的本质。这是当前存在的首要问题。
其背后的逻辑是什么？从深层次来看，不少企业深受成功学的影响，过于追求短期胜利，导致其价值观偏离了企业的根本目标。
首先，企业的核心价值并非超越竞争对手或取得竞争性胜利，而是实现永续经营。真正的成功在于谁能够活得长久，而非谁做得更大。如果一个企业规模迅速膨胀，却如昙花一现，一年半载便销声匿迹，那这绝非企业应追求的目标。短期内的爆发式增长并不难实现，例如，某酒企曾斥资数亿元竞得中央电视台广告“标王”，一夜之间名震全国，但这种成功往往难以持久。
日本和欧洲的永续经营企业告诉我们，做大并非永续经营的必要条件。不仅如此，脱离自身能力的盲目扩张往往会导致企业后劲不足，甚至损害其健康发展，最终在增长的道路上走向失败。企业真正需要的是持续的成长与发展，使自身能力每天都能比前一天更强。
其次，关键在于保持持续的成长状态。我十分欣赏段永平及其旗下企业的理念，他们提出“对的路不怕远，对的路不怕慢”。企业不应过分设定短期目标，而应关注是否走在正确的道路上。只要方向正确，并持之以恒地前行，终将取得成功。在成长的过程中，只要坚持不懈，竞争对手总会有犯错的时候。企业无须通过各种手段急于超越对手，而应比拼耐心与稳定性。
最后，保持平常心，保持战略定力。在战略上只需做到两点：第一，不错过重大机遇和能力成长的关键节点，通过自身努力把握这些机会；第二，不犯错误。如何做到不犯错？关键在于内心的笃定。只有内心坚定，才能抵御外界干扰，保持战略定力，明确自己走在正确的道路上。许多企业家之所以左右摇摆，正是因为他们未能深入思考，未能真正理解企业的本质。
这也解释了为什么在当前环境下，企业更需要保持平常心，回归本质，脚踏实地地提升自身能力。这是一个颠扑不破的真理。企业不应盲目追随他人的成功，例如，看到DeepSeek推出后市值飙升至万亿元，便急于效仿，试图涉足大数据领域；或看到某平台企业市值迅速达到数千亿元甚至万亿元规模，便匆忙尝试搭建平台。这种盲目跟风的行为并不可取。
比如前两年，我们提出组织平台化是未来的趋势，彭剑锋老师也有一篇文章指出，“企业要么成为平台，要么被平台整合”。没承想这一观点引发了许多企业家的焦虑。在一次饭局上，几位企业家热烈讨论如何在各自领域搭建平台。而他们企业的规模最大的不过10亿元，最小的仅2亿元。
我向他们阐明了一个规律：能够搭建平台并整合产业链的只有两类企业，一类是产业链的头部企业，另一类是处于产业链关键环节的企业。只有当其他企业对您的依赖远大于您对它们的依赖时，您才具备搭建平台的能力。并非所有企业都适合或能够成为平台。
关于内部挖潜，还需补充一点。如前所述，企业管理者不应过度关注外部环境，而应将更多精力聚焦于自身企业的发展，思考如何将
在早期创业和快速成长阶段，企业管理者往往高度关注前线的运营细节，甚至亲自参与客户接待、产品打磨等具体事务，全身心投入，从而取得了今天的成就。然而，当企业达到一定规模、管理者到达一定年龄和地位后，许多老板和高管逐渐脱离一线运营。
这种脱离带来的问题是，虽然他们看似在从事管理工作，但实际上往往陷入无效管理的困境。因为如果对前线的作战方式缺乏了解，又如何为前线提供有效的支持与帮助？
管理的本质在于制定有效的规则，以提升前线作战的效率。我到企业沟通交流时常举例说，中国军队的
例如，在解放战争时期的济南战役结束后，华东野战军的几位主要将领并未急于庆功，而是聚在一起总结经验，反思这场首次大规模城市巷战的得失，并探讨未来类似战役的改进策略。这种通过反思与复盘不断迭代作战方式的做法，正是企业应当学习的。
然而，如今还有多少企业能够坚持这一优良传统，让最高管理者深入研究前线的作战方式？事实上，这样的企业已寥寥无几。许多企业的老板在讨论前线运营时，常常表现出恍然大悟的神情，感叹
更有甚者，当提及企业内部某个前线组织时，老板竟惊讶地表示：“这个组织还存在吗？两年前就决定撤销了。”此类情况屡见不鲜。
如果管理者对前线的基本情况都缺乏了解，那么企业的创新又该依靠谁来实现呢？2.密切关注新技术和新模式的应用
企业不能坐以待毙，继续依赖传统模式，幻想某天突然灵光乍现，找到AI的应用方法。这是不现实的。企业必须逐步尝试、试验和应用新技术。管理者应率先体验这些技术的基本功能，例如，将其应用于秘书岗位、销售环节或供应链管理中。只有在不断尝试的过程中，企业才能逐步摸索出创新性、颠覆性的新模式。
创新分为渐变式创新和突变式创新，但突变式创新并非凭空产生，而是渐变积累到一定程度后的爆发。突变只是渐变积累的瞬间显现。真正的修炼和进步都是逐步积累的结果，而非突然的奇迹。企业也是如此。许多企业在不知不觉中积累着变革的力量，最终实现质的飞跃。我在阅读《传习录》时也曾思考，王阳明在格物致知的过程中，若有人在他困惑时给予点拨，或许他无须等到龙场悟道便能顿悟。因此，
企业不能寄希望于奇迹突然降临，而应脚踏实地做好每一件平凡的事。最终，奇迹会在不知不觉中产生。这就是企业经营中的长期主义。卓越的企业很少依赖波澜壮阔的改革，而是通过日复一日的积累逐步实现突破。正如围棋高手并非依赖一招制胜，而是通过步步为营、无废招的稳健策略赢得比赛。围棋的智慧在于没有捷径，企业经营也是如此，需要保持平常心，步步为营，逐步完善基本框架。
领导者应深入一线，研究如何更好地满足客户需求、创造价值。同时，组织内部应明确各级各部门的创造价值方式，建立与员工收益挂钩的内在驱动力，实现价值评价与增量分享。此外，企业应迅速引入已被验证的技术和方法，广泛试验并推广成功经验。
经济周期如同四季更替，巅峰与低谷都是常态。我们不能因巅峰而得意忘形，也不能因低谷而悲观叹息。保持平常心，稳步前行即可。
华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，首席组织与人力资源专家，香港大学工商管理博士，北京大学工商管理硕士
杂志总第73期返回搜狐，查看更多平台声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。